圖源｜Supplyframe
2020年如此艱難，以至于每一個(gè)戰(zhàn)略、每一項(xiàng)技術(shù)和每一條供應(yīng)鏈都受到了挑戰(zhàn)。
在許多情況下，供應(yīng)短缺、產(chǎn)品延遲對整個(gè)價(jià)值鏈的影響都說明了整個(gè)過程的脆弱和過失。從中，我們也可以看到哪些組織為市場的劇烈變化做好了準(zhǔn)備，哪些沒有。許多制造商都在重新思考戰(zhàn)略采購、供應(yīng)鏈管理和采購流程。對我們來說，也是時(shí)候來回顧過去的戰(zhàn)略和教訓(xùn)了。
在此，我們回顧一下Peter Kraljic 1983年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《采購必須變成供應(yīng)管理》。將近40年后，Kraljic在文章中所分享的大部分內(nèi)容在2020年和接下來的新常態(tài)里依然有用。
現(xiàn)代采購戰(zhàn)略的5個(gè)關(guān)鍵問題
任何健全的采購和供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)都是雙重的：在重要供應(yīng)商面前增強(qiáng)采購方的影響力和將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。制定這樣一個(gè)戰(zhàn)略的好處包括形成新的采購戰(zhàn)略、揭示現(xiàn)有流程中的潛在弱點(diǎn)，以及改善談判結(jié)果等。
制定戰(zhàn)略的過程需要先從思考Karljic 1983年提出的五個(gè)問題開始：
?01
組織是否有利用不同部門或者子公司之間的合作機(jī)會？（是否有機(jī)會合并采購以提高議價(jià)能力？）
?02
組織能否避免潛在的瓶頸和供應(yīng)中斷？（當(dāng)涉及地緣政治沖突、不可抗拒力等是，你當(dāng)前的供應(yīng)商是否存在潛在風(fēng)險(xiǎn)？更重要的是，你有其它供應(yīng)源嗎？）
?03
你愿意承受多少風(fēng)險(xiǎn)？（考慮到降低風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，你可以將可承受的風(fēng)險(xiǎn)和不可承受的風(fēng)險(xiǎn)分開）
?04
在成本和靈活性之間，怎樣的制造或購買策略提供了最好的平衡？（如果你的組織是從內(nèi)部供應(yīng)商采購，那你可以更好地就富余需求和外部供應(yīng)商談判。在一些情況下，如果供應(yīng)商的產(chǎn)能過剩，外部采購會更為有利可圖）
?05
與競爭對手或者供應(yīng)商合作對組織有何益處？（在某些情況下，競爭對手之間共享資源可以為所有相關(guān)人員帶來好處。與供應(yīng)商的合作還可以為設(shè)計(jì)過程帶來更緊密的的配合，從而提高質(zhì)量降低總體成本）
通過思考這些問題，我們將注意力放在Kraljic提出的解決方案上，并且用于影響過去和現(xiàn)在的戰(zhàn)略。
采購和供應(yīng)管理中的交易與戰(zhàn)略
在Kraljic的開創(chuàng)性的文章之前，采購主要是一個(gè)專注于達(dá)成交易的過程。許多組織通過帕累托分析，有時(shí)被稱為80/20原則，來做出采購決策。
在這個(gè)時(shí)期，一個(gè)典型的支出組合中有少數(shù)物料會占據(jù)支出的絕大部分比例。帕累托分析提供了一個(gè)確定優(yōu)先次序的工具，而不是一個(gè)戰(zhàn)略工具。人們只關(guān)注少數(shù)積累，而忽視了其它低優(yōu)先級的項(xiàng)目。
隨著時(shí)間的推移，其中一些較少受到關(guān)注的物料可能如滾雪球般演變成更大的問題。在他的文章中，Kraljic提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即采購戰(zhàn)略應(yīng)該超越達(dá)成交易。采購決策應(yīng)該同事考慮風(fēng)險(xiǎn)、支出、成本和價(jià)值。
此外，組織必須超越供應(yīng)商，考慮供應(yīng)市場本身。當(dāng)然，所有這些都應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來考慮。通過一個(gè)品類組合模型，物料可以輕松劃分成這些類別：
在創(chuàng)建這個(gè)模型的過程中，Krajic將帕累托分析的概念與供應(yīng)市場的復(fù)雜性相結(jié)合，從而創(chuàng)造出一種提供戰(zhàn)略而不是優(yōu)先數(shù)序的工具。該工具提供了對每個(gè)物料內(nèi)在價(jià)值的洞察，并且根據(jù)盈利能力、總體風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性來快速確定其重要性。
Kraljic讓我們在花別人的錢時(shí)思考自己在做什么。一個(gè)恒久的挑戰(zhàn)是，我們不能只是省錢。
-Dick Russill
讓我們來看下更多細(xì)節(jié)。
非關(guān)鍵項(xiàng)目
屬于這一類的項(xiàng)目都是低風(fēng)險(xiǎn)和低利潤，它們優(yōu)先級最低，但仍然是業(yè)務(wù)所必需，包括像辦公用品這樣不難采購的東西。
瓶頸項(xiàng)目
屬于瓶頸類別的項(xiàng)目對整體利潤影響較小，但風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性要高得多。這些費(fèi)用可能是法律費(fèi)用或筆記本電腦電池等的任何費(fèi)用。共同點(diǎn)是其供應(yīng)源有限。
戰(zhàn)略項(xiàng)目
這一類別側(cè)重關(guān)鍵產(chǎn)品，是采購團(tuán)隊(duì)的核心重點(diǎn)，具有高風(fēng)險(xiǎn)和高利潤影響的特點(diǎn)。考慮到這一細(xì)分市場代表著一個(gè)復(fù)雜市場，對企業(yè)有著巨大的影響，因此戰(zhàn)略行為可以提供最大的利益。
成本領(lǐng)先和差異化將的采購戰(zhàn)略將發(fā)揮關(guān)鍵作用。
杠桿項(xiàng)目
許多策略將所有類別都視為杠桿，這是不正確的。杠桿項(xiàng)目允許你利用你的購買力下大批量訂單，或者利用替代產(chǎn)品或供應(yīng)商等多種方式來追求最低價(jià)格。
這類項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)是，如果買方?jīng)]有議價(jià)能力，就無法充分獲得對自己有利的結(jié)果。如果是這樣，短期策略無法帶來好的結(jié)果。
此時(shí)，管理層應(yīng)該介入，促進(jìn)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，或者通過引入另一個(gè)供應(yīng)商來獲得議價(jià)能力。
?最后的總結(jié)
Peter Kraljic將采購物料分為四個(gè)類別，但重點(diǎn)包含三個(gè)組成部分：人員、流程和技術(shù)。你需要合適的領(lǐng)導(dǎo)人來影響組織內(nèi)外的決策，你需要靈活的流程來支持協(xié)作和戰(zhàn)略。最后，你需要技術(shù)和智慧來正確地采取行動達(dá)到想要的結(jié)果。
在Karljic的文章發(fā)表40年后，這些經(jīng)驗(yàn)聽起來依然正確。它為我們?nèi)绾卧?021年和未來幾年調(diào)整我們的戰(zhàn)略提供了寶貴的洞察力。全球制造商應(yīng)該重新細(xì)分開支、供應(yīng)商和風(fēng)險(xiǎn)，讓供應(yīng)鏈管理能夠適應(yīng)當(dāng)下市場動態(tài)的現(xiàn)實(shí)狀況。
雖然2020年對制造業(yè)和供應(yīng)鏈來說是動蕩的一年，但這也是一個(gè)重新調(diào)整的機(jī)會。這些調(diào)整和最佳實(shí)踐將會成為我們未來復(fù)蘇的能力。
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